艾肯家电网 --- 关于徐总的访谈

    知道北京新船以及它的掌舵人徐瑛是好几年前的事了，但由于笔者当时不直接负责北方市场，因此也只是有所耳闻。而这次能够亲临京城与徐瑛进行面对面的交谈，很大程度上是因为我们杂志本身的定位，而以空调起家的新船也从去年开始正式涉足到小家电行业。事实上，这样的例子对笔者原先接触过的空调业来说已不鲜见，有的是多元化发展而进入的，有的是完全跳出空调圈子进到小家电来的，因此相通的语言自然免不了空调的话题，但是，小家电始终还是本刊所特别关注的。

北京新船经贸有限公司总经理徐瑛

　　如果不是他自己说出来，已四十不惑的徐瑛在任何人眼里都会以乐观爽朗、幽默风趣的性格掩盖了实际的年龄，也许调整心态、保持激情是其最好的解释。临近中午，我们的谈话是在一家湘菜馆里开始的，不习惯吃辣的徐瑛坦诚对辣是又爱又恨，最大的快乐是在大汗淋漓的酣畅后可以享受一种身体的释放，但这种享受也只能是一星期偶尔为之。饭桌上的谈资基本上是围绕着亚洲杯的话题扯开的，从中我们还知道年轻时他对倒球票还有一套"野史"，这让我们不得不佩服他的商业眼光和经营头脑。

回到位于亚运村华亭嘉园的写字楼，徐瑛在其简单且并不宽敞的办公室内正式接受了笔者的采访。

　　从空调到小家电的一跃
　　提起北京空调界，徐瑛不能不说是一个传奇人物。从92年介入空调行业时选择了东家--北京华融起家，徐瑛不单在北京，甚至在全国的空调圈子里都留下了精彩的故事。但在京城威风凌厉的华融最终没能留住徐瑛，满族人特有的豪气和自己永不满足的信念给了他独自闯荡江湖的勇气。在97年3月，徐利用自己在行业内积累的丰富经验，拿出自己多年的积蓄以及向朋友借的一些资金，艰难地走出了独立创业的新路--北京新船。那个时候，虽然徐瑛在华融时就与美的空调结下了良好的合作关系，但因为当时华融还是北京空调流通界的一个批发大户，而新船当时的能力根本不足以令美的对它另眼相看，为此，徐瑛以及他的新船公司着实在炼狱式的环境中压抑了一段时间，只能通过代理一些别的品牌来证明自己的成长潜力和真正实力。而新船公司创立后的几年也正好赶上中国空调市场飞速发展的好时光，加上市场环境发生了较大的变化，在潮起潮落间，与美的空调的缘分就这样再一次地到来。事实上，美的空调在中国市场的发展也正是从96、97年开始出现转机的，因此，新船与美的空调的发展似乎有着同样的机遇与巧合。
　　尽管依托了美的空调的快速发展，但近几年，空调行业的整体环境已经在"洗牌"声中变得越来越恶劣，行业价格越走越低，利润空间也急转直下，原来只靠一个空调品牌就可以生存的经销商不得不面对这样残酷的现实。有的代理商就此倒下去了，有的则彻底转行了，徐瑛以及他的新船选择的是什么呢?所幸的是，多年来家电行业的浸淫以及商人特有的敏锐嗅觉让他看到了小家电行业丰厚的利润空间和蓬勃发展的市场前景，而美的品牌广阔的产品线也正好给他提供了这个机会。
　　于是，去年起，新船正式进军小家电行业，代理了美的饭煲，负责北京大中、北京苏宁各连锁店的业务。相比于其拓展商用空调来说，徐瑛在小家电这一块采取了一种激进式的操作方法，利用自身积累的综合优势，以及与大中、苏宁良好的合作关系，再加上美的小家电本身的品牌号召力，即"天时、地利、人和"，徐瑛在去年就轻而易举地掘得了进军小家电的第一桶金。在今年4月召开的美的饭煲2003年度优秀经销商表彰大会上，新船公司以一千万元的销售额取得全国第八的佳绩，并获得"2003年度金鼎奖"及28万元的奖励。这一切不能不说是对徐瑛及新船的一个巨大鼓舞。
　　小试牛刀后的成功让徐瑛尝到了小家电行业所蕴藏的巨大商机。按他的理解，目前的小家电行业还处在一种群雄逐鹿的时代，品牌众多且集中度不高，加上产品又良莠不齐，唯有乱中取胜才能在市场竞争中脱颖而出。因此，到了今年，新船公司又乘胜追击，再次取得了美的烟灶、美的热水器的代理权，从而逐步加大了在厨卫小家电产品上的经营操作。从年初制定的3500万元的销售目标来看，在上半年小家电还处于市场淡季的阶段，就已经完成了2千万元的销售，因此，只要下半年旺季不出意外的话，完全能够超额完成既定的销售任务。
　　从华融到新船，从空调到小家电，徐瑛正在慢慢地品味着一次次转变所带来的成功和喜悦，虽然作为代理商的性质没有什么本质上的变化，变化的只是不同的公司属性以及代理产品的不同，但其经营思路却发生了根本的改变，也正是这种改变所带来的效益，对徐瑛及新船公司来说意味着一种重新的认可。

　　解析北京流通业格局
　　作为流通企业的一个代表，徐瑛以他的视角着重为我们重新审视了北京的流通业现状和格局。
　　据他分析，目前，在北京除个别知名企业外，90%的小家电都是通过代理商进行代理销售的，虽然以厂家的名义和大卖场沟通更为方便，但厂家直接做终端需要有强大的物流系统做后盾，为了降低资金、人力等风险，绝大多数厂家都选择了代理制模式。但是，从地缘上来区分，浙江企业一般采取分公司独立操作的模式掌控终端，而广东企业则基本上采取代理制的模式，因此营销模式的选择也没有一个绝对的标准。
　　徐瑛认为，小家电较之大家电的销售模式更为灵活，销售渠道也表现得更为多样化。他以自己代理的美的电饭煲和烟机灶具为例，烟机灶具主要在连锁卖场、建材超市和工程房地产中销售，其中大中、国美、苏宁等连锁卖场又占据着重要的地位，约占这类产品在北京市场销售总额的60%，其次为工程、房地产渠道，约占20%的份额，此外，百安居、东方家园等建材超市也占了20%左右；而电饭煲的销售渠道较多较复杂，其中家乐福、欧尚、沃尔玛、华联等超市占据整个业态40%的比重，而连锁卖场在这一块的份额则下滑到与超市同样的比重，百货商场和其他零售渠道占据余下的20%。
　　从这些粗略的数据中可以看出，2000年以来，家电连锁企业从兴起到攻城掠池可谓是所向披靡，显示出了其强大的生命力。据有关的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道，而在2000年，这一选择比重还低于20%。许多家电制造企业以及相关的代理商们也清醒地意识到了这一点，已开始把主要的销售舞台由大商场转到了连锁大卖场，而徐瑛的新船公司也很好地把握了流通业态的变迁。徐瑛认为，就现阶段来说，在北京的国美、大中和苏宁三家家电连锁企业中，大中的分店最多，目前已达45家，销售额也遥遥领先，并占了连锁业态销售额的一半，其次是国美，有18家分店，约占30%，苏宁虽然只有9家门店，销售额比例也最小，只达20%，但由于它的选店和位置比较好，所以单店的销售效果最好。
　　在交谈过程中，徐瑛也不无忧虑地谈到了与大卖场合作中存在的一些问题。首先是高额的进场费，除了营业场所支持费和营业场所使用费这两项还算正规的收费外，更多的费用则来自于名目繁多的促销和节庆日收费，其次是厂家和代理商无法自主选择具体的分店，在与这些大卖场合作后，不管门店好坏，都必须由总部统一进行相应的分配，导致了销售的随机性增大，厂家和代理商必须支付那些不能产生多大效益门店的进场费以及其他费用。
　　因此，徐瑛感叹到，如果代理商没有足够的资金实力及良好的银行关系，一般情况下很难承受这么大的资金风险。说到这里，乐观派的徐瑛也显出了几许的无奈，他说唯有希望在市场不断成熟的过程中，这种情况能得到有效的改变。

　　科学管理 以人为本
　　面对激烈的市场竞争，新船公司何以在风起云涌的家电业中掘得一桶桶金呢?通过与徐瑛的深入交谈，笔者认为这主要还是得益于公司对科学管理理念的坚持以及对优良企业文化传统的保持。
　　可以说，新船的业绩获得很大程度上得力于科学的管理意识。我们可以从以下几点对新船公司的管理加以剖析。
　　首先是实行专业分工，强调职责分明。针对小家电市场杂乱的局面，新船公司采取了专业化的操作方案，即按产品和卖场类别逐层分类。先按产品把业务部划为空调部、商用空调部和小家电部，在小家电部又分为厨电部(烟机、灶具、热水器)和电饭煲部。再按渠道卖场进行细分，以电饭煲为例，新船公司将其又细分了四块：商场、超市、苏宁连锁分别采取一个经理带一个助理的管理模式，而大中连锁由于业务较多，则是一个经理带两个助理，此外再配以一名内勤，加上电饭煲部的经理，共11人组成了一个各司其职又相互联系的业务团队。据徐瑛介绍，本来电饭煲和厨电是不分家的，但由于原来厨电的销售量远远不及电饭煲，整个部门就靠着电饭煲的销售额来支撑门面，员工毫无危机意识，因此在后阶段公司果断地把电饭煲剥离出来，由此厨电部的压力明显加大，危机感得以加强，销售额也比细分前有了明显的提高，据其介绍，今年这一块1500万元的销售目标目前已完成过半，市场细分、责任到人方案的正确性得到了实践的检验。
　　其次，加强内部各部门间的协调，提高售前售后服务质量。随着消费者对服务质量要求的普遍提高，徐瑛意识到必须调整心态，主动迎合市场，将公司重新定位，由以前的代理商角色逐步向服务商方向转变，努力提高服务质量。他认为，好的服务包括内外两方面，对外应满足客户要求，主动与客户联系，并提供尽善尽美的服务，对内则应在公司内部各部门间以及各工作流程的衔接中达到和谐的工作氛围，做到三个协调：即配送的协调、部门之间的协调、部门与经销商的协调。体现在具体操作上就是要有主动性，业务员平时应主动与业务部和经销商联系，要货时，应主动给财务部打电话以便提早准备好有关的资金及票据；物流部接到单子时也要主动给业务员打电话，确认是否有其他货物可以一起送；而仓储部也要进行及时的信息沟通，便于合理地控制商品库存。这样，每个部门之间在信息上就可以实现互通，从而保证各环节运作的通畅，提高公司整体的业务操作能力和工作效率。
　　第三，公司为员工创造一个良好的工作环境，充分调动员工的积极性。据了解，目前，新船公司的业务员买车公司都会提供首付，在其他人员的交通和通讯方面，公司也提供一定的物质支持。徐瑛认为，虽然这样的措施在现在看来好象不太现实，公司财务负担的增加是肯定的，但从长远的战略目标和规划来考虑，北京是特大型城市，而公司所负责的连锁卖场数量众多且分布范围较广，如果每个业务员都配有自己的出行小车，在接到业务后就能迅速地做出反应，不但提高了对市场的敏感度，也提高了办事效率和服务水平。从这点来看，我们还是不得不佩服徐总的前瞻意识和果敢决策。
　　如果说科学的管理是五线谱的话，那么优良的企业文化就是那些跳动的音符，决定着乐曲是否优美动听。
　　新船公司的企业文化注重以人为本，提倡快乐工作。徐瑛认为，"人在压抑的环境下工作，效率会比在欢乐的环境下低得多，如果心情好，即使工作再忙也不会觉得累，如果心情不好，让你坐在那不做事都会觉得烦。"为此，公司在企业文化方面颇费苦心，每年都会举行足球、诗歌、歌唱比赛，旅游，节日联欢等丰富多样的联谊活动，有员工过生日、结婚、生子，公司都会为他们送去祝福，外地员工要回家，公司也不会忘记让他们带些北京特产回去。另外，公司每月还举行一次"新船之星"评选活动，如果达到五星级，就可以得到出国旅游和调高工资等特殊奖励。徐瑛说，所有这些措施不但大大丰富了员工的业余生活，培养了他们浓烈的公司归属感，也从另一方面促进和提高了他们的工作积极性。
　　另外，新船公司还特别注重员工素质培养，"德才兼备，德大于才"，"蛟龙在天，潜龙在渊"一直是新船向员工灌输的企业文化。徐总认为，每个人都想成为在天上飞的蛟龙，但是，如果你不首先在水里踏踏实实地做一条潜龙，不经过一定的磨练，就无法完成从水里到天上的蜕变。在公司里，员工都说徐瑛是工作狂，他自己也承认一年365天，没有一天敢有所懈怠，"在这个行业工作就像是百米赛跑，稍微缓一口气，就有可能落下别人十步。"徐瑛用自己的言行，为员工诠释了"成龙"所必须付出的艰辛和努力。在他的带领下，一批德才兼备的人才也应运而生。谈到这，他不无自豪地说；"走进我们公司你根本听不见有人大声说话，也看不见有人在网上聊天，更看不见有人闲着无聊看报纸。"每个人都在自己的岗位上灌输着满腔的热情，真正形成了和谐、尽职的工作氛围，为迎接公司的再次腾飞做好了充分的准备。
　　NEWSHIP--新船，正像一支扬帆起航的大船，一定会在未来大风大浪的航行中划出一道道美丽的浪花。

(摘自《厨卫电器资讯》/清风　晨露)